CFO抉择：去民企的优势和弊端(转载)
引言：职业经理人大都具有良好的教育背景，寒窗十年，一朝入职，在外企或国企做销售做会计等等，从企业的基层开始做起，摸爬滚打许多年，才能成为一个成熟的职业经理人。而成熟的大企业的工作往往较为死板机械，无论是希望想大展身手还是希望改变薪资待遇，此时的职业经理人心中也渴望着机会。这时候一家民营企业向自己抛出了橄榄枝，去，还是不去呢?随着中国经济的高速发展，民营企业如同雨后春笋般地出现，随着第一批创业企业家的逐渐退出，以及现代企业管理制度对中国民营企业传统管理模式的冲击，改革与发展的强烈刺激，加速了中国职业经理人队伍的发展与成长，职业经理人队伍也一直处于快速增长之中。从事猎头工作已经超过13年的池晓劲是智联招聘的高级猎头顾问，根据其提供的数字，以前寻找CFO的订单中外企客户约占70%~80%左右，现在随着国内企业的飞速发展，情况发生格局性的反转，民企客户已经超过80%。
然而职业经理人在民企的生存和发展，却常常伴有很多无奈。原微软中国区总裁唐骏，后加入盛大网络，担任总裁职务，是典型的职业经理人生存方式。享有“打工皇帝”之称，年薪达到500万的原用友软件总裁何经华以及因为功高盖主，最后不得不离开TCL，加盟长虹的“手机狂人”万明坚，都是职业经理人中的优秀代表，他们为企业创造了巨大的财富，甚至有可能改变了一个企业的命运，但他们自己的命运，却并不一定完全掌握在自己手中，这就是中国本土职业经理人的无奈。
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去不去?
根据《财务总监》(CFOChina)公布的“财务总监薪酬调查”显示，在中国企业的CFO、财务副总或总会计师中，外商独资企业总收入最高，年平均数为55.3万元。但此次调查同时显示，尽管外企财务总监平均总收入较高，但外企财务总监中对目前薪酬不满意、曾经跳槽及打算跳槽者的比例也比民企和国企的高。独资及合资企业不满意目前薪酬者占外企财务总监人群的51%，民企的这一比例最低，为33%，国企为41%;外企财务总监中，过去12个月曾经跳槽者比例达到23%，远高于民企的6%和国企的7%;未来12个月打算跳槽者的比例为38%，也比民企的31%和国企的21%高。
导致这种情况的原因很多，“宁为鸡头，不为牛后”的心理便是其中一个重要因素。《财务总监》主编吴晨分析说，工作压力大、竞争激烈也是外资企业不满意度较高的原因;另外，外企财务总监流动性较大与客观存在的机会及他们自身所具备的竞争能力也有关。
外企的CFO最想跳槽，也许是外企的工作太过机械枯燥，也许是遇到外企天花板职业生涯止步不前，也许是出于“宁为鸡头，不为牛后”的心理。但是想和做是两回事，真的跳槽，特别是跳槽到民企，总是要仔细考虑慎重决定的。
相比于成熟的外企、大型的国企而言，中国的民营企业对于吸引职业经理人这方面来说，有其自己的优势。
1，成长性高。改革开放以来，我国民营企业从无到有，生长迅速，民营经济成为了国民经济增长的主要动力。个体、私营经济已经占到整个GDP的40%，GDP增量中的70%~80%来自于民营经济。大型国企成长性已然有限，且内部早已划分好了势力范围，等级森严，外人很难去分一杯羹。而随着证券市场的进一步发展和成熟，许多民企正打算上市，对于职业经理人来说，主导或参与企业上市，无疑是件名利双收的事情。
2，决策简易。正如前外企高管俞雷在其所著的畅销书《逃离外企》中所言，“外企的每个人都是系统主导下的人，与系统相比，人是次要的，比自由和自主创新更重要的是各司其职与忠于职守。”外企和大型国企对于决策往往都有硬性机械的规定，一项建议想成为决策，要层层审批多次讨论才能完成，而民企的企业结构相对简单，往往职业经理人只要说服了老板，就可以讲自己的想法推行下去，一定程度上，更有利于发挥自身的智慧才干。
3，薪酬灵活。外企和国企对于薪酬和激励往往早已有成文规定，严格按照资历绩效来评定发放，难以破例。而处于急需用人之时的民企，因其求财心切加之企业薪酬制度较为灵活，往往可以开出让职业经理人满意的薪酬。
4，门槛较低。大型企业招募职业经理人对其学历经历都有很高的要求，而且成熟的企业一般还具有内部人才培养和选拔机制，空降到大型企业做职业经理人的少之又少，偶有一些，也是资历出众。而民企要求相对宽松，进入门槛相比大型企业较低，对于尚未积累很高资历的职业经理人来说，进入门槛较低，而带领民企走向成功，也是积累自身资历的途径。
民企既然有如此多的好处，为何职业经理人在接到民企抛出的橄榄枝时，还是踌躇不决呢?由于历史原因和改革开放后中国经济发展的特点，我国的民营企业存在着很多问题，比如：
弊端一、组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端二、人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
弊端三、不科学的家长式决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
弊端四、企业生命周期过短
据统计，我国民营企业的平均寿命只有2.9年。北京中关村“电子一条街”5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家.其余91.4%的企业已烟消云散，生存期超过8年的企业仅占总数的3%左右。
这些问题就像导致职业经理人在去不去民企的问题上犹豫不决。其实作为职业经理人，首先要明白自身的需求层次，如果这家民企能够满足自身的这些需求层次，那么就可以考虑接受它的邀请。
一般来说，职业经理人有如下几种需求。每个职业经理人都有其最看重的需求，这也决定了接下来评估民企时需要优先侧重考虑哪个方面：
需求类型一：老板的信任和授权。
职业经理人具有职业的管理习惯，他们一般来自企业规模较大的国企外企，长期受职业规范的熏陶和打造，有些优秀的外企更加注重经理人的打造，他们的职业本能会认为老板能够放权，并且老板希望给他权利，让他有充足的权利主导和推进工作。相反，如果没有权利的话，他们不能发挥各自的特长，不能真正发挥他的能力，这是普遍经理人的基本需要。
这种类型的职业经理人在评估民企时，就要更侧重去了解民企给自己岗位设定的职责和职权。
需求类型二：相互支持、相互欣赏的企业文化。
职业经理人需要来自于企业老板的支持，来自团队的支持，跨部门的支持。与民营企业文化不同，受外企文化熏陶，很多职业经理人存在一种普遍共识，每个人分工不同，独自监管一滩，把每个人的工作合并起来，就是一个完整的价值链。相互支持是非常重要的，在支持和配合下，每个人会发挥的很好，经理人期待别人支持他，也期待自己去支持别人。职业经理人也需要互相欣赏企业的文化。这种文化是积极和正向的，无论是上下级之间，还是同事与同事之间，欣赏是一种心态，职业经理人之间互相欣赏，在这种环境下，每个人，像小孩一样，对任何人都有互相欣赏的需要，越欣赏别人，自己越有信心、越开心，有种幸福感。
这种类型的职业经理人在评估民企时，就要更侧重去了解企业的企业文化、办公室氛围、企业员工的学历组成等等。
需求类型三：金钱。
对民营企业家来说，职业经理人是专业人才，比较珍贵，会给予其较高的薪酬和更加灵活的薪酬制度。想要在事业黄金期多积攒财富的职业经理人不在少数。
这种类型的职业经理人在评估民企时，就要更侧重去了解企业的薪酬制度。如果有相应的激励制度那么就要去评估下业绩达到激励的条件的可能性。(来源：会计师世界)
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